Rekrutering van franchisenemers

De basisprincipes om te rekruteren

Alle specialisten uit de sector zullen het beamen: een goed franchisenetwerk staat of valt met de kwaliteit van zijn leden. De kwaliteit van de franchisenemers, hun affiniteit met het ondernemingsproject en het franchiseconcept, hun dynamisme en hun capaciteit om met hun tijd mee te evolueren zijn primordiale voorwaarden.

voor de duurzaamheid van een netwerk. De zwakke schakels hebben immers altijd een invloed op de hele ketting. Toegegeven, een franchise kan in de eerste plaats niet tot stand komen zonder een stevig commercieel concept of een uniek fabricatierecept, zonder degelijke investeringen in middelen en zonder een solide.

organisatie. Toch draait alles rond het menselijke element. Daarom is de selectie van franchisepartners dan ook een heel delicate procedure en vinden wij het belangrijk bepaalde aspecten ervan nader toe te lichten.

Er bestaan drie basisprincipes om succesvol te rekruteren.

1)         Het profiel bepalen dat overeenstemt met het concept.

Om goed te kunnen rekruteren, moeten we eerst weten WIE te rekruteren afhankelijk van de functievereisten. Dit ligt misschien voor de hand maar toch zien we al te vaak franchisenemers die helemaal niet op hun plaats zijn omdat hun profiel maar weinig overeenstemt met de vereisten van het concept. Heeft de franchisegever zich wel de moeite getroost om het ideale profiel te beschrijven? De franchisegever is eigenlijk de persoon bij uitstek om de toelatingsvoorwaarden voor een kandidatuur te bepalen, maar toch kunnen er foutjes binnensluipen die ernstige gevolgen kunnen hebben voor beide partijen. Uitmaken wie wel en wie geen goede, doeltreffende franchisenemer zal worden, is zeker een niet te onderschatten taak en de praktijk heeft reeds uitgewezen dat sommige profielen die bij een « eerste analyse » minder toepasselijk leken ten opzichte van bepaalde vastgelegde criteria, achteraf perfect bleken te werken. Wij zijn ervan overtuigd dat jarenlange ervaring in het netwerkbeheer en het observeren van menselijk gedrag veel meer waard is dan ingewikkelde theoretische constructies om inzicht te krijgen in het bepalen van het juiste profiel voor een franchisenemer.

2)         Het hoofd koel houden en objectief blijven

Als we vertrekken van het basisgegeven dat we op zoek zijn naar een « goede Franchise partner » en niet gewoon een bijkomende franchisenemer om het netwerk aan te vullen en als we er rekening mee houden dat het vanuit het standpunt van de kandidaat een kwestie is van de « juiste beslissing » te nemen en de « juiste keuze » te maken uit alle oplossingen die hem worden aangeboden, is het essentieel om kalm te blijven en het hoofd koel te houden. We moeten ten allen tijden objectief blijven en alles helder bekijken: ons niet laten leiden door tijdslimieten. Er zijn immers voldoende goede redenen voor de partners om de zaak snel te willen afhandelen: de franchisegever wil bijvoorbeeld vanuit strategische overwegingen binnen een bepaalde termijn een verkooppunt opzetten of een handelszaak overnemen, enzovoort. De kandidaat-franchisenemer wil misschien zo snel mogelijk een bron van inkomen vinden na een ontslag. Er moeten ontmoetingen worden georganiseerd met tal van kandidaten, er moet tijd worden vrijgemaakt om een duidelijk beeld te krijgen van hun persoonlijkheid, om hun beweegredenen te leren kennen, te antwoorden op al hun vragen. Bovendien vraagt dit ook veel moed om bijvoorbeeld de kandidaat te vertellen dat hij niet voldoet aan de vereisten van het vak waar hij zich waarschijnlijk tot aangetrokken voelt, maar waar hij een verkeerd beeld van heeft.

3)         Voorkomen is beter dan genezen

Als je twijfelt, zwijg dan, zo luidt de alom gekende zegswijze. Als er na meerdere contacten met de kandidaat-franchisenemer nog steeds twijfel overblijft, twijfel dan niet: verwerp de kandidatuur, zet het project stop. Het is een teken van puur gezond verstand om wanneer de franchisegever twijfelt, de kandidaat-franchisenemer niet toe te laten. Ook voor deze laatste is het beter het project te laten vallen als er serieuze twijfels bestaan, zowel wat de formule betreft als de personen. Een slechte keuze maken zou beide partijen wel eens heel duur kunnen te staan komen. Hoe er ook wordt gerekruteerd, het « live » interview door meerdere personen is een absolute must, want het is tijdens een dergelijk onderhoud dat de franchisegever een beter inzicht krijgt in de persoonlijkheid van de kandidaat en dat de eventuele zwakke punten van de kandidaat naar boven komen. De franchisenemer kan bij een ontmoeting met meerdere leden van het franchiseteam zijn ideeën onderbouwen en de troeven van de franchise alsook de bekwaamheid van de mensen achter de franchise beter leren kennen. Bepaalde ideeën zullen worden uitgewisseld en aangepast en er zal in alle objectiviteit worden beslist of men al dan niet een stap verder zet in het opbouwen van het project.

De 7 sleutelpunten voor een goede rekrutering

1) Eerlijke informatie bezorgen

De informatie moet zo volledig en eerlijk mogelijk zijn omdat ze de kandidaat moet helpen aanvoelen of het project hem ligt of niet. De kandidaat moet de tijd nemen om inlichtingen in te winnen omtrent de kwaliteiten die vereist zijn voor de franchise in kwestie, omtrent de eisen die dat met zich brengt, maar ook over de voordelen die de franchise inhoudt. Hij moet volledig op de hoogte zijn over de aard van het concept, over de identiteit en de kwaliteit van de stichters en van het leidinggevende team alsook over het franchisenetwerk.

2) Schat de aantrekkingskracht van het product in

Om echt te slagen, moet de kandidaat-franchisenemer volledig overtuigd zijn dat hij achter het product of de diensten staat die worden aangeboden in het kader van het concept. Het product of de diensten die deel uitmaken van de voorgestelde franchise moeten de kandidaat bevallen. Dit is een noodzakelijk te vervullen voorwaarde als hij het op een geschikte manier aan de man wil brengen en er al zijn energie wil insteken. Deze affiniteit kan verschillende niveaus inhouden, afhankelijk van het soort franchise. Aan bepaalde franchiseconcepten is een zeer specifiek franchiseprofiel verbonden, bij andere is dit minder het geval.

3) Ga de financiële middelen na

Net zoals je de Mount Everest niet zou beklimmen met sandaaltjes, stort je je ook niet in een avontuurlijk franchiseproject zonder financiële middelen. Er is altijd een startkapitaal nodig om een onderneming op touw te zetten. In de eerste plaats wordt zo het evenwicht van de financiële hulpmiddelen behouden en geeft men blijk van een heuse financiële verbintenis en neemt men een persoonlijk minimaal risico bij de globale investering. De kandidaat zelf moet zijn inbreng aan eigen kapitaal bevestigen voordat hij het contract tekent en hij zal worden gecontroleerd bij de bank.

4) Ga na of het klikt tussen de franchisegever en -nemer

Een franchise wordt vaak vergeleken met een huwelijk of samenwonen. In goede en slechte dagen. Doordat de partners energie en ondernemingsgeest delen, komen ze ook voortdurend met elkaar in contact. Een goede verstandhouding is dus belangrijk van bij het begin. Het moet als het ware « klikken » tussen de toekomstige partners, zodat ze van bij het begin van de relatie volledig en onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar kunnen stellen. De praktijk heeft reeds uitgewezen dat de karakters en persoonlijkheden van de partners hun handelsrelaties en hun enthousiasme om samen te werken, zullen beïnvloeden. Het is echter ook waar dat de levensomstandigheden en de moeilijkheden zullen inspelen op de relaties en dat de partners het op een akkoordje zullen gooien en elkaar zullen leren waarderen. Dit betekent niet dat er geen rekening hoeft gehouden te worden met de karaktertrekken en dat extreem tegenovergestelde en moeilijk verenigbare persoonlijkheden niet vermeden moeten worden. Het is beter op goede voet te vertrekken.

5) « In situ » testen

Om zich ervan te vergewissen dat het concept de kandidaat daadwerkelijk bevalt en hij gewaagd is aan de formule, is het logisch dat deze laatste zich al concreet in het project moet kunnen « zien ». Alvorens zelfs ook maar de minste verbinding aan te gaan, zal de kandidaat worden uitgenodigd om kennis te komen maken met het merk en de teams ter plaatse. Voor bepaalde ondernemingen zal deze test één dag in beslag nemen, voor andere kan het enkele weken duren of zelfs maanden als dit nodig blijkt, gezien de complexiteit van het concept of de inzet. Het doel van deze test is duidelijk: niet alleen de reactie van de kandidaat nagaan in een bepaalde situatie maar ook en vooral de kandidaat de kans geven na te gaan of hij « zichzelf terugvindt in deze franchise ».

Men moet de franchisegevers en – nemers alleen maar aanraden om dit principe toe te passen tijdens de denkfase vóór de uiteindelijke beslissing wordt genomen.

6) De onafhankelijkheidszin evalueren

De kandidaat moet niet alleen over de capaciteiten beschikken om te slagen als zelfstandige. Hij moet ook het verlangen koesteren om zelfstandig te werken. Hij zal zowel de voordelen als de risico’s van zijn situatie aanvaarden: het beheer van zijn eigen zaak voor zijn eigen rekening. Dat is niet weggelegd voor iedereen. Het statuut van zelfstandige houdt altijd risico’s en onzekerheid in, wat bij andere statuten niet het geval is. Niettemin zal de franchisenemer, hoe zelfstandig hij ook is, een zekere discipline moeten aannemen binnen de groep. Hij zal de regels moeten respecteren en moeten evolueren binnen een bepaald werkkader. Hij moet zich tegelijk kunnen integreren in een groep, informatie uitwisselen en communiceren met zijn collega’s en de centrale van de franchisegever en mag niet op eigen houtje handelen. Waarom maak je anders deel uit van een netwerk? Dit geldt voor beide partijen.

7) Zich vergewissen van de familiale steun

Om zich als zelfstandige in een onderneming te storten, heeft men de volledige steun nodig van het gezin en/of zijn omgeving: het is van groot belang dat de kandidaat bij zijn project kan rekenen op steun en dat hij wordt aangemoedigd door zijn dierbaren, te beginnen natuurlijk met zijn partner. Zonder deze steun zal hij zich alleen voelen en de kracht niet vinden om ook maar de kleinste tegenslagen te overwinnen. Bovendien moet hij ook in bepaalde gevallen fysieke hulp krijgen van zijn gezin en zeker tijdens « piekperioden » zal deze steun meer dan welkom zijn.

Waarom niet de kandidaat en zijn partner uitnodigen om een beter inzicht te krijgen in deze situatie? Zo kan men zich ervan vergewissen dat zijn gezin ook achter het project staat. Om te besluiten, kan men stellen dat wanneer wordt overgegaan tot de rekrutering van franchisenemers, een volledige rekruteringsstrategie wordt bepaald op basis van een beschrijving van het kandidaatsprofiel, van een hele reeks uit te voeren middelen en van een actieplan op lange termijn. Wij zijn ervan overtuigd dat de personen en het concept nauw op elkaar moeten zijn afgestemd om te slagen in de opzet van de franchise: een harmonieuze combinatie van deze twee ingrediënten creëert de echte meerwaarde van het netwerk. Men moet er zich altijd goed van bewust zijn dat het enthousiasme van de mens de drijvende kracht is achter de kwaliteit. Rekruteren betekent zijn franchise toevertrouwen aan een partner: als ware ambassadeur van het merk moet deze partner dus uitmuntend zijn.

De onvermijdelijke financiële aspecten

De franchise vereist belangrijke investeringen, langs de ene kant financiële en langs de andere kant menselijke (onverbiddelijkheid, geduld in het op punt stellen van zijn concept). Financieel: de franchise is een belangrijke financiële hefboom die meestal.

gebruikt wordt in het kader van een vluggere ontwikkelingsstrategie. In ieder geval zal de gekozen vorm van franchise een invloed hebben op de middelen die men gebruikt voor het in werking stellen van het franchisesysteem. Een industriële franchise zal productiemiddelen moeten hebben aangepast aan zijn ambities en eveneens voldoende financiële middelen voor de productie, de financiering van de voorraad, de logistieke middelen, enz… Een distributiefranchise zal eveneens instaan voor de financiering van de voorraad, zijn bewaring en de inherente logistiek. Een referentiefranchise is de meest pure vorm van franchise, die ook de meeste onverzettelijkheid verlangt. Deze moet investeren in belangrijke en kwalitatief hoogstaande menselijke capaciteiten om zijn rol als dienstenonderneming te verzekeren ten dienste van de franchisenemers.

« Unisexe » -franchises zijn uitzonderlijk en hun concept verbindt zich in het algemeen aan verschillende systemen met verschillende gradaties. Dit is natuurlijk niet gunstig voor de analyse van de financiële middelen nodig voor de franchisegever om zijn beroep uit te voeren zonder risico’s voor zijn franchisenemers. Om een meer verfijnde analyse te bekomen, moet men, eveneens een risicoanalyse opstellen van de franchisegever onafhankelijk van een klassieke financiële analyse. Nogmaals kunnen de losgekoppelde parameters, tussenkomen naar gelang de vorm van de uitgeoefende franchise.

Om een volledige analyse te bekomen van het geheel van een franchiseformule moet men niet alleen rekening houden met de deontologische aspecten, de financiële sterkte en de toegevoegde waarde van een concept, maar ook met andere criteria, die jammer genoeg meer subjectief van aard zijn.

Welke zijn dus de elementen van een franchise die moeten geëvalueerd worden?

Op het eerste gezicht denkt men natuurlijk aan de kosten van het concept. Namelijk het instapgeld, royalty’s, de publicitaire bijdragen evenals andere kosten die de franchisegever contractueel kan opleggen (opleidingen, visites, reorganisatie, enz.) Nadien zijn er de samenstellende elementen van het franchisepakket, de know-how, het globale aanbod van de franchise. Uiteindelijk de commerciële en financiële indicatoren, die het concurrentievermogen van de franchise-eenheid meten.

De kosten van het concept

Het instapgeld en de royalty’s moeten de correcte vergoeding van de inbreng van de franchisegever verzekeren met behoud van de rendabiliteit van de uitbating van de franchisenemer. Het instapgeld zal idealiter overeenkomen met de afschrijving van de oorspronkelijke investering van de franchisegever. Het zal hem de ontwikkeling van zijn netwerk kunnen verzekeren en eveneens de nodige inbreng voor het opstarten van de franchisenemers. De wederprestaties zijn de licentie van het merk, de kosten van het « R&D », waarvan het resultaat terug te vinden is in de handleiding, de oorspronkelijke opleiding, bijstand bij de opening en de kosten van aanwerving. Het is moeilijk te bepalen of de juiste prijs is betaald. De kandidaat moet een analyse maken van het gekregen pakket, de naambekendheid van het uithangbord. In de praktijk blijkt het dat de franchisegever zijn oorspronkelijke bijdrage op een empirische wijze evalueert door zich te baseren op wat er in het algemeen gevraagd wordt in zijn sector en tracht zich op basis hiervan competitief te tonen om franchisenemers aan te trekken.

De royalty is de vergoeding voor de permanente bijstand alsook voor de raadgeving, het gebruik van het uithangbord van de franchisegever en de permanente verbetering van de know-how. Zij zorgen voor de autofinanciering van de structuur van de franchisegever, die ten dienste staat van de franchisenemers (animatie, mystery shopping, R&D, enz.) zodat de franchisegever zijn contractuele verplichtingen ten opzichte van zijn netwerk kan voldoen. In de productiefranchise komt het vaak voor dat de franchisegever deze royalty integreert in de winstmarge van het product. De kost van de royalty moet gewaardeerd worden ten opzichte van de brutomarge van de activiteit. Om deze bijkomende last te dragen zal de te realiseren omzetstijging belangrijker zijn in de activiteitensectoren met een kleine marge (bijvoorbeeld voedingsdistributie) dan in sectoren met hogere waarden (dienstensector).

De dialoog met de bankier

De banken hebben besloten, en dit is een positieve evolutie, om de benadering van hun klanten professioneler aan te pakken. Zij hebben medewerkers opgeleid om de verschillende parameters van het bedrijfsleven beter te kunnen vatten en er werd werk gemaakt van een algemene onthaalpolitiek voor jonge ondernemers. De bankiers hebben eindelijk hun benaderingswijze toegespitst op de commerciële mogelijkheden van de K.M.O.’s.

In compensatie hiervoor verwacht de bankier van zijn kant dat de bedrijfsleider een mentaliteitswijziging ondergaat, waarbij de geldschieter aanzien wordt als een echte partner en niet langer wordt geduld als een noodzakelijk kwaad. De klant zal zijn bankier spontaan en op de meest nauwkeurige manier inlichten aangaande de aspecten van zijn onderneming en in het bijzonder bij de oprichting ervan. In dit geval zal de bank haar rol als raadgever volledig kunnen vervullen en de opstartende onderneming de aangepaste kredieten, nodig voor haar groei en afhankelijk van haar project, kunnen aanbieden.

Op het gebied van franchise is er nog een andere belangrijke partner, namelijk de franchisegever. Deze zal inderdaad de eerste nodige elementen voor het opstellen van een financieel plan kunnen geven of zelfs verwezenlijken. De goede verstandhouding bankier versus franchisegever is ideaal. Ze zal het mogelijk maken om optimaal de financieringsmiddelen van de franchisepunten te bepalen. Dit leidt tot een echte « driehoeksverhouding » tussen de partijen, wat in ieders voordeel speelt. Inderdaad, deze dialoog en de openheid tussen de drie partners van de franchise zullen de bankier in staat stellen zijn rol van raadsman ten volle te vervullen. Hij zal onmiddellijk de nodige mechanismen kunnen inschakelen ingeval van eventuele achteruitgang van de situatie. De bankier is inderdaad goed geplaatst voor de berekening van het optimaal investeringsbedrag en dit, rekening houdend met de fiscale gevolgen. Hij heeft de mogelijkheid om de zwakke punten van de onderneming op te sporen en de K.M.O. te helpen door het doorspelen van financiële concepten die niet altijd gekend zijn of zelfs door de vermindering van de financiële kosten die haar groei beperken. De bankier, samen met de franchisegever, zijn de eersten die de moeilijkheden van de franchisenemer ontdekken. Het is dus nodig de middelen om de financiële toestand van een franchisenemer te beoordelen, te versterken en daarom bij beide partijen de nodige signalen in te bouwen. Buiten de economische analyse die geen dynamisch beeld geeft van het beheer van de franchisenemer, moet men zich een opinie kunnen vormen van de mogelijkheden van de onderneming om te kunnen reageren op haar kwetsbare punten, evenals op de toegevoegde waarde van het franchiseconcept, hoeksteen van het welslagen.

Het financiële plan

De wetgever heeft gewenst te voorkomen dat een onderneming zou starten met een te beperkt startkapitaal ten opzichte van de investeringen en de geplande omzetten. Dit plan, meestal te kleinschalig, wordt bij het opstarten van de maatschappij bij een notaris in bewaring gegeven. De personenvennootschappen komen niet in aanmerking. Het gaat hier om naamloze vennootschappen, personenvennootschappen met beperkte aansprakelijkheid en coöperatieven met beperkte aansprakelijkheid. Indien de onderneming faalt binnen de drie jaar na haar oprichting kan de notaris gevraagd worden het plan aan de handelsrechtbank voor te leggen. Indien dan blijkt dat het startkapitaal te laag was, kan door de rechter het niet

nakomen van de verbintenissen, aangegaan door de maatschappij, aan de oprichters van de onderneming ten laste worden gelegd. De wet bepaalt geen vast schema voor zo een plan, maar als goede franchisegever heeft men de plicht zijn toekomstige partner te helpen bij het opstellen van een zo volledig mogelijk financieel plan dat zeker uitvoerbaar is.