Le recrutement des franchisés

Les principes de base

Un bon réseau de franchise tient à la qualité de ses membres. La qualité des franchisé, leur adhésion au projet d’entreprise et au concept de franchise, leur dynamisme et leur capacité à évoluer dans le temps sont des conditions vitales pour la pérennité d’un réseau.

Certes, au départ, on ne peut concevoir une franchise sans un concept commercial solide ou une recette de fabrication inédite, sans investissements importants en moyens et sans une organisation éprouvée. Cependant, l’élément humain reste primordial. C’est pourquoi la sélection des partenaires franchisés est une opération délicate et il est important d’en préciser certains aspects.

Il existe trois principes de base pour un recrutement efficace :

1)      Définir le profil qui correspond au concept

Pour recruter valablement, il faut d’abord savoir QUI recruter, en fonction des exigences de la fonction. Cela peut paraître l’évidence, et pourtant on rencontre encore trop souvent des franchisés qui ne sont pas à leur place car leur profil ne correspond que de loin aux exigences du concept. Mais le franchiseur a-t-il pris lui-même le soin de définir le profil idéal ? En principe, le franchiseur est mieux qui quiconque habilité  à définir les critères d’acceptation d’une candidature, mais des erreurs peuvent cependant survenir et celles-ci pourront être lourdes de conséquences pour les deux parties. Ce n’est certes pas chose simple de cerner ce qui fera ou non un franchisé efficace et heureux et il a aussi été démontré par la pratique que des profils qui semblaient moins adéquats « a première analyse » par rapport à certains critères établis au lancement du réseau se sont avérés parfaitement adaptés ensuite. L’expérience de quelques années de gestion de réseau et l’observation des comportements humains apportent beaucoup plus de savantes constructions théoriques pour appréhender au mieux la définition d’un profil de franchisé.

2)      Garder la tête froide et faire preuve d’objectivité

Partant du principe que l’on recherche avant tout le « bon partenaire » Franchisé et non simplement un franchisé supplémentaire pour compléter le réseau, et sachant que du côté du candidat, ils est question de prendre la « bonne décision » et de faire le « bon choix » parmi les solutions qui se présentent à lui, il importe d’agir dans le calme et de garder la tête froide. En toute circonstance, il faut rester objectif et lucide de part et d’autre : ne pas se laisser guider par des impératifs de temps. Beaucoup de bonnes raisons risquent en effet de conduire les partenaires à vouloir « faire vite » : par exemple, il peut s’agir pour le franchiseur, d’un objectif stratégique d’ouverture de point de vente, d’une reprise de fonds de commerce devant se réaliser avant un certains délai, etc. Pour le candidat à la franchise, il peut être question de retrouver rapidement un revenu s’il a fait l’objet d’un licenciement. Cela implique de devoir rencontrer de nombreux candidats, passer du temps pour cerner leur personnalité, connaître leurs motivations, répondre à toutes leurs interrogations. Cela demande aussi du courage lorsqu’il faut parfois leur expliquer qu’ils ne conviennent pas vraiment au métier qui, probablement les attire, mais dont ils se font une idée fausse.

3)      Prévenir plutôt que guérir

Dans le doute, abstiens-toi, dit l’adage bien connu. Si, à l’issue de plusieurs contacts avec le candidat franchisé, il subsiste un doute, ne jamais hésiter : rejeter la candidature, abandonner le projet. C’est faire preuve de simple honnêteté intellectuelle que de décider, en cas de doute du côté du franchiseur, d’écarter le candidat franchisé. De même pour ce dernier, mieux vaut laisser tomber son projet si des doutes importants subsistent tant au sujet de la formule que de celui des personnes. Pour els deux parties, les conséquences se limiteront à très peu de frais en comparaison de ceux qui résultent d’un mauvais choix. Quel que soit le moyen de recrutement, l’interview « en direct » par plusieurs personnes s’avère incontournable car elle permet, pour le franchiseur, de mieux cerner une personnalité et de détecter les éventuels points faibles du candidat. Pour le franchisé, la rencontre de plusieurs membres de l’équipe du franchiseur lui permettra de conforter ses idées et d’apprécier plus justement les atouts de la franchise ainsi que les qualités des hommes qui l’animent. De part et d’autre, on réajustera certaines idées préconçues et on décidera en toute objectivité s’il y a lieu d’aller plus en avant dans la construction du projet.

Les points clés d’un bon recrutement

1)Informer généreusement

L’information doit être la plus complète possible et aussi la plus honnête puisqu’elle doit aider le candidat à sentir si le projet lui convient ou non. Le candidat doit prendre le temps de s’informer sur les qualités requises par la franchise envisagée, les exigences qu’elle entraine mais aussi les avantages qu’elle apporte. Il doit être complètement documenté sur la nature du concept, sur l’identité et la qualité des fondateurs et de l’équipe dirigeante ainsi que sur le réseau des franchisés.

2)Evaluer l’attirance pour le produit

Il faut, pour réussir pleinement son entreprise, que le candidat franchisé soit totalement convaincu qu’il sera à l’aise avec le produit ou les services qui seront proposés dans le cadre du concept. Le candidat doit aimer le produit ou le service faisant objet de la franchise proposée. C’est une condition sine qua non pour qu’il puisse le vendre convenablement et y consacrer toute son énergie. Cette attirance peut avoir des degrés divers en fonction du type de franchise. Certains concepts de franchise nécessitent en effet un profil de franchisé particulièrement typé, d’autres nettement moins.

3)Vérifier les moyens financiers

Tout comme on n’entreprend pas l’ascension de l’Everest en espadrilles, il est inutile de se lancer dans l’aventure d’un projet de franchise sans moyens financiers. Un capital de départ est toujours requis pour démarrer l’entreprise. Pour des raisons d’équilibre des ressources financières d’abord et ensuite parce que cela concrétise un réel engagement financier et une prise de risque personnel minimum dans l’investissement global. Cet apport en fonds propres est à confirmer par le candidat, avant son engagement contractuel et il sera vérifié auprès de la banque.

4)Vérifier le courant Franchiseur-Franchisé

La franchise est souvent comparée à un mariage ou une vie en commun. Pour le meilleur et pour le pire. Cette mise en commun d’énergie et d’esprit d’entreprise entraine des échanges continus entre les partenaires. Il vaut donc mieux s’entendre au départ. On dit qu’il faut qu’il y ait le fameux petit « clic » entre les futurs partenaires de manière à créer, dès l’entrée en relation, une confiance absolue et sans équivoque. Il est démontré dans la pratique que les caractères et les personnalités des partenaires vont influencer leurs relations commerciales et leur enthousiasme à collaborer. Il est cependant aussi vrai que les circonstances de la vie et les difficultés vont moduler les relations et apprendre aux partenaires à composer et finalement à s’apprécier. Cela n’empêche pas d’être attentif aux personnalités et éviter des caractères trop opposés et difficilement compatibles. Autant donc partir sur de bonnes bases.

5)Tester « in situ »

Pour bien se rendre compte si le concept plait au candidat et si la formule est à sa mesure, il est logique que ce dernier puisse se rendre compte très concrètement s’il « se voit déjà » dans le projet. Avant même de prendre le moindre engagement de part et d’autre, on invitera le candidat à faire connaissance avec l’enseigne et les équipes sur le terrain. Dans certaines entreprises, il est prévu que ce test se fasse en un jour, dans d’autres cela peut durer plusieurs semaines, voire plusieurs mois si la complexité du concept ou les enjeux l’exigent. Le but de ce test est clair : non seulement vérifier la réaction du candidat face à une situation déterminée mais aussi et surtout pour qu’il voie lui-même s’il « se voit dans cette franchise ». on ne saurait qu’encourager les franchiseurs et les candidats franchisés à appliquer ce principe lors de la phase de réflexion avant la décision finale.

 6)Apprécier l’indépendance

Le candidat doit avoir l’envie, la capacité et la volonté de réussir en tant qu’indépendant. Il sera amené à assumer les avantages et les risques inhérents à sa situation : la gestion de sa propre affaire pour son propre compte. Ce caractère n’est pas donné à tout le monde. Le statut d’indépendant comporte une part indéniable de risque et d’incertitude par rapport à d’autres statuts. Cependant, tout indépendant qu’il soit, le franchisé devra faire preuve d’une certaine discipline au sein du groupe, il aura à respecter ses règles et et devra pouvoir évoluer dans un certain cadre de travail. Il devra en même temps être capable de s’intégrer dans une équipe, échanger et communiquer avec ses collègues et la centrale du franchiseur et ne pas faire cavalier seul. Sinon, pourquoi faire partie d’un réseau ? Tout cela devra s’apprécier des deux côtés.

7)S’assurer du soutien familial

Se lancer dans une entreprise en tant qu’indépendant nécessite la pleine adhésion de sa famille et/ou de son entourage : il est essentiel que le candidat soit soutenu dans son projet et encourage par ses proches, à commencer évidemment par son conjoint. Sans cela, il se sentira bien seul et dès que surviendront les premières difficultés, n’aura sans doute pas assez de force pour les affronter. En outre, il doit pouvoir bénéficier dans certains cas d’une aide physique de sa famille dans les débuts, et souvent dans les périodes « de pointe », sera heureux de pouvoir compter sur ce support. Pour ce faire, pourquoi ne pas prévoir une rencontre du candidat et de son conjoint ? on s’assurera de cette manière que l’adhésion de la famille au projet est bien réelle.

Pour conclure, le recrutement de franchisés suppose qu’on ait défini une stratégie de recrutement basée sur une définition du profil de candidature, sur une panoplie de moyens à mettre en œuvre et sur un plan d’action dans le temps. Les hommes et le concept sont etroitements associés dans la réussite d’une enseigne de franchise : la combinaison harmonieuse de ces deux ingrédients crée la vraie valeur ajoutée du réseau. Que l’on garde toujours à l’esprit l’objectif prioritaire de maintenir la qualité et l’enthousiasme des hommes. Recruter c’est confier sa franchise à un partenaire : ambassadeur de l’enseigne, il importe qu’il soit excellent.

Les aspects financiers à prendre en compte

La franchise nécessite des investissements importants, d’une part au plan humain (rigueur, patience dans la mise au point du concept) d’autre part.

Au niveau financier : la franchise est un levier financier important qui est utilisé dans le cadre d’une stratégie de développement, qui sera dans la majorité des cas plus rapide. Toutefois, la forme de franchise utilisée aura une influence sur les moyens à mettre en œuvre. Une franchise industrielle devra avoir des moyens de production adaptés à ses ambitions ainsi que les moyens financiers suffisants pour faire face à cette production, le financement du stock, les moyens logistiques, etc.… Une franchise de distribution aura également à assurer le financement du stock, son entreposage et la logistique inhérente à sa fonction. Une franchise de référencement demandera aussi beaucoup de rigueur, devra investir dans des ressources humaines importantes et de qualité pour pouvoir assurer son rôle d’entreprise de service au service de ses franchisés.

Les franchises « unisexe » sont rares et leur concept s’apparente en général à plusieurs systèmes à des degrés divers. Ceci ne favorise évidemment pas l’analyse des moyens financiers nécessaires au franchiseur pour faire son métier sans risque pour ses partenaires franchisés. Indépendamment d’une analyse financière classique il faudra donc s’attarder, pour faire une analyse du risque encouru par un franchiseur, à faire une analyse beaucoup plus fine. Encore une fois les paramètres qui pourraient être dégagés interviendront avec un poids différent suivant la forme de franchise pratiquée.

Pour que l’analyse de l’ensemble d’une formule de franchise soit complète, il faut donc prendre en considération non seulement les aspects déontologiques, la solidité financière, la valeur ajoutée d’un concept, mais également d’autres critères qui seront, malheureusement, plus subjectifs. Quels sont donc les éléments d’une franchise qui devraient être évalués ? On pense naturellement en premier lieu aux coûts du concept. Le droit d’entrée, les royalties, les redevances publicitaires ainsi que les autres coûts que le franchiseur peut contractuellement imposer à ses partenaires (formation, visite, remodelage, etc.). Ensuite, les éléments constitutifs du package franchise, à savoir, la bible, l’offre globale de franchise. Enfin, des indicateurs commerciaux et financiers mesurant la compétitivité de l’entité qui propose la franchise.

Les coûts du concept

Le droit d’entrée et les royalties doivent assurer la juste rémunération des apports du franchiseur en préservant la rentabilité de l’exploitation du franchisé. Le droit d’entrée doit idéalement correspondre à l’amortissement de l’investissement intellectuel initial du franchiseur et lui permettra d’assurer le développement de son réseau et d’assurer les apports nécessaires au démarrage des franchisés. Ses contreparties sont la licence de la marque, les frais de R&D dont le résultat se retrouve dans les manuels opératoires, la formation initiale, l’assistance à l’ouverture, les coûts de recrutement. Il est difficile de cerner avec précision si le prix payé est juste. Le candidat doit faire l’analyse du package qu’il reçoit, de la notoriété de l’enseigne. La pratique fait que le franchiseur évalue de façon empirique sa redevance initiale en se basant sur ce qui est pratiqué en général dans son secteur et, de ce fait, essaye de se montrer compétitif pour attirer des franchisés.

Les royalties, quant à elles, représentent la rémunération de l’assistance permanente, les efforts de conseil, l’usage de l’enseigne du franchiseur, mais aussi l’amélioration du savoir-faire apporté en flux continu. Elles vont auto financer la structure du franchiseur qui est au service des franchisés (animation, mystery shopping, R&D, etc.) et donc permettre au franchiseur de remplir ses obligations contractuelles auprès de son réseau. Dans la franchise de production, il est fréquent que le franchiseur intègre cette redevance dans sa marge sur le produit. Le coût des royalties doit s’apprécier par rapport à la marge brute générée par l’activité. Ainsi, pour supporter cette charge, le supplément de chiffre d’affaires à réaliser sera plus important dans les secteurs d’activités à faible marge (distribution alimentaire, par exemple), que dans des secteurs à haute valeur ajoutée (service).

Le dialogue avec le banquier

Les banques ont décidé, et c’est une heureuse évolution, de se professionnaliser dans l’approche des différents segments de leur clientèle. Elles ont formé des collaborateurs mieux à même de saisir les multiples paramètres qui régissent la vie de l’entreprise. Une politique d’accueil des jeunes entrepreneurs est généralement mise en place. Les banquiers ont enfin une autre vision, plus axée sur les potentialités commerciales de la P.M.E. que par le passé.

De son côté, le banquier exige en contrepartie une évolution de la mentalité du dirigeant d’entreprise, qui se doit de considérer son bailleur de fonds comme un réel partenaire et non plus comme un mal nécessaire. Il informera spontanément le banquier, de la manière la plus rigoureuse possible, de tous les aspects de son entreprise et plus particulièrement lors de la création de celle-ci. La banque pourra alors jouer pleinement son rôle de conseiller et, grâce à cela, fournir à l’entreprise naissante les crédits adaptés à sa croissance en fonction de son projet.

En matière de franchise intervient un autre partenaire : le franchiseur. Celui-ci va effectivement fournir les premiers éléments nécessaires à l’établissement d’un plan financier et même le réaliser. La bonne entente banquier-franchiseur est idéale, elle permettra de définir de façon optimum le meilleur mode de financement des points d’exploitation franchisés. L’on assiste ainsi à une réelle entente « triangulaire » entre les parties pour le bien de chacun. Ainsi, ce dialogue et la transparence existant entre les trois partenaires de la franchise permettront au banquier de jouer pleinement son rôle de conseiller. Il pourra actionner immédiatement les mécanismes utiles lors d’une éventuelle dégradation. Le banquier est, en effet, idéalement placé pour calculer le montant optimal de l’investissement et ce, en tenant compte des incidences fiscales. Il est à même de déceler les faiblesses de l’entreprise et de seconder la P.M.E. en l’informant sur des concepts financiers bien souvent ignorés, ou encore de l’aider à diminuer les frais financiers qui gèlent son développement.

Le banquier, de concert avec le franchiseur, est le premier détecteur des difficultés du franchisé. Il convient donc de renforcer les moyens d’appréciation de la faiblesse de l’entreprise franchisée, de mettre en place des clignotants de part et d’autre. L’analyse économique ne donne pas toujours une vue dynamique de la qualité de la gestion du dirigeant franchisé. Il faut donc pouvoir fonder son opinion sur la capacité de l’entreprise à se gérer et à réagir aux principales vulnérabilités qui la guettent, ainsi qu’à la valeur ajoutée du concept franchisé, clef de voûte de la réussite.

Le plan financier

Le législateur a voulu éviter qu’une entreprise débute avec un capital de départ trop réduit par rapport aux investissements et au chiffre d’affaires prévus. Ce plan, qui est en général trop minimaliste, est remis en dépôt chez un notaire lors de la constitution de sa société. Les sociétés de personnes ne sont pas concernées par cette mesure qui ne vise donc que la société anonyme, les sociétés privées à responsabilité limitée et la société coopérative à responsabilité limitée. Si la société fait faillite dans les trois ans de sa constitution, il peut être demandé au notaire de remettre le plan au tribunal de commerce. S’il apparaît alors que le capital de départ était trop bas, le juge peut mettre à charge des fondateurs les engagements qui n’ont pu être respectés par la société. La loi ne prévoit pas de trame fixe pour un tel plan, mais il est du devoir d’un bon franchiseur d’aider son futur partenaire dans l’établissement d’un plan financier aussi complet que possible et surtout réaliste.

Sans entrer dans le débat de l’établissement du plan par le franchiseur et de la responsabilité de celui-ci en cas d’échec, il est évident que le franchiseur a les clefs permettant l’établissement des pronostics les plus fiables. Il possède effectivement, au minimum, les paramètres de son point de vente pilote et de ce fait est à même de fournir des ratios tels que la marge brute, la rotation des stocks, les flux financiers et même le chiffre d’affaires escompté. Celui-ci sera généralement le fruit du résultat d’une étude de marché.